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Medición y Control en la Gestión y Resultados

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Por mucho tiempo, especialistas en gerencia y conductores de organizaciones han realizado esfuerzos bajo el supuesto de una mejora significativa en el arte de gestionar, medir y controlar con el fin de lograr desempeños exitosos. Por otro lado, instrumentos, técnicas y desarrollo teórico-metodológico, entre otros, han evolucionado, sin que sus repercusiones en el ámbito organizacional muestren igual incidencia. Los desempeños muestran que aún subyacen diversas debilidades que van desde el manejo ineficiente de los recursos hasta insatisfacción de usuarios, consumidores y clientes, la mayoría determinadas por pobres enfoques y sistemas de control en lo operativo y estratégico.

En el curso del tiempo, el enfoque clásico de control de gestión experimentó evolución, pero este se centró casi exclusivamente en un perfil netamente financiero, el desarrollo de la técnica presupuestaria y la contabilidad gerencial en organizaciones con fines de lucro. Las organizaciones públicas se centraron significativamente en los aspectos fiscales, presupuestarios y contabilidad gubernamental. Enfoques centrados en estos tipos de variables otorgan direccionalidad equivocada al desempeño de la organización, y obvia oportunidades que crean beneficios en múltiples direcciones.

Un escenario de esta índole requiere que se reviertan factores limitantes que impacten positivamente el desempeño, lo que se lograría mediante la implementación de nuevos sistemas, procesos, instrumentos, técnicas y enfoques. De esta manera, se sientan las bases para desarrollar liderazgo gerencial -que apoyado desde el nivel estratégico- puede permitir una mejor administración de sus recursos, correcta ejecución de procesos, y niveles de producción con criterios de cantidad, calidad, y oportunidad. Pero se requiere un plan de cambios para integrar nuevas herramientas a los procesos gerenciales que impacten en un nivel superior a los tradicionalmente obtenidos.

Entre las interrogantes que guían el proceso de incorporación de nuevos elementos teóricos y enfoques para ejercer medición y control de gestión y resultados, podemos identificar las siguientes: ¿los sistemas de control agregan valor al desempeño de la organización? ¿Permiten los enfoques actuales transformar las condiciones del desempeño? ¿Los sistemas de medición y control permiten dominar los niveles de incertidumbre que afectan a un conjunto de variables internas y externas? ¿Domina el gerente, al menos de manera estimada, el comportamiento futuro de las variables claves que gerencia? ¿Está suficientemente democratizada la información en el ámbito de la organización? ¿El gerente tiene capacidad para anticiparse a eventos que pueden afectar el desempeño de la organización? ¿Es entendido el significado de las variables que, de manera uniforme, suponga un sistema lexicológico al que todos los gerentes puedan responder de manera concertada para conocer el rumbo y comportamiento de las mismas? Dar respuesta a estas interrogantes permite evaluar el conjunto de elementos que ayuda a identificar la problemática existente en medición y control de gestión, ya que a partir del conocimiento de sus carencias se pueden concebir enfoques superiores a los actuales. Adicionalmente a la necesidad de enfoques de superior alcance, se requiere que su implementación se materialice mediante un marco de referencia, lo que debe dar como resultado un nuevo orden de elementos en los procesos mencionados.

Los criterios que permiten conocer el problema asociado a los estilos, significados y beneficios de la práctica en medición y control son diversos. Por un lado, la gerencia pública maneja la creencia de que la producción legal en el parlamento y en diversas instituciones de control del Estado determinan el correcto cumplimiento del desempeño institucional. Es decir una cantidad creciente de instrumentos legales de obligatorio cumplimiento en la medida en que se observan ilícitos y debilidades en los sistemas de control con igual tendencia. Esto demanda evaluación de los procesos de control ejecutados con enfoques correctivos que polarizan esfuerzos de verificación de acontecimientos reñidos con la ética, cuando posiblemente no existen posibilidades de revertir situaciones críticas. Un problema adicional que deriva de este enfoque de control es que en muchos casos, lo que se pretende corregir son réplicas de ilícitos en el resto del territorio institucional que conforma el Estado.

¿Qué sucede por el lado de las organizaciones privadas? Aunque algunos sistemas de control de la gestión pública no se aplican al contexto de una organización privada, ocurren circunstancias que suponen el incumplimiento a normas internas que determinan hechos ilícitos los cuales, generalmente, no son del dominio público. Estas organizaciones desarrollan procesos de auditoría “postmortem”, para identificar, la mayoría de las veces, anomalías frecuentes en el tiempo. Una situación de esta índole posiblemente ocurra por la presencia de pobres sistemas de medición y control de gestión que dejan margen para la administración ineficiente y no ética de los recursos disponibles.

Cuando la organización ejerce práctica deficiente de la medición con estas características, las posibilidades de éxito financiero se alcanzan con alto costo en corto plazo, lo que probablemente no pueda ser sostenible ante un horizonte de temporalidad mayor.

Desde el punto de vista estratégico, las organizaciones requieren conocer la vinculación que tienen sus resultados con el entorno, cómo las afectan positiva o negativamente, y si están cubriendo los requerimientos de la población, bajo modalidad de usuarios, clientes y consumidores a satisfacción plena. Así la misión, visión, objetivos estratégicos y metas, como elementos que forman parte de la planificación cuando se hace análisis externo e interno, crean la necesidad de verificar su cumplimiento y conocer la direccionalidad de la organización ante determinados horizontes de temporalidad. En este sentido, aunque se disponga de conceptos con enfoque operacional y estratégico, de procesos de medición y control de la gestión y resultados sin considerar el entorno, aun se pueden crear condiciones desfavorables que influencian la labor interna de la organización y afecten negativamente la satisfacción de quienes reciben sus productos y servicios.

En estrecha correlación con lo anterior, la capacidad de toma de decisiones, por ejemplo, se ve significativamente afectada dada la escasa o ninguna disponibilidad de información de calidad producida a partir del comportamiento de indicadores que “midan lo correcto correctamente”. Esta condición limita la generación de estrategias cónsonas con las necesidades externas, y con la complejidad creciente y diversificada de factores que atentan contra el equilibrio de la organización en su entorno. En este sentido, si la gerencia se subordinara al uso de información presupuestaria con un enfoque operativo, dejaría de resaltar los impactos que derivan de utilizar sus recursos financieros.

Al tomar en cuenta la administración de información, resulta de suma importancia desarrollar enfoques que permitan su utilización en toda la estructura de la organización y se traduzcan en conocimiento del recurso humano, así como en aprendizaje organizacional. Esta ventaja no es posible alcanzarla con criterios actualmente institucionalizados. Por tanto, es necesario generar sistemáticamente indicadores en el acto de planificación, desarrollar mediciones iniciales durante la ejecución de planes y mediciones finales, para que al ser convertidas en información, el gerente pueda conocer las complejidades existentes a su alrededor y desarrollar capacidad para discriminar lo importante de lo trivial en un ambiente de toma de decisiones.

La medición y el control, practicados de manera correctiva y fundamentada en el cumplimiento de normas, procedimientos, códigos y requisitos operativos, dista significativamente de la práctica vinculada a la disponibilidad y uso inteligente de las modernas tecnologías de automatización de datos e información actuales, con criterios de anticipación. Infortunadamente, aun disponiendo de ellas, se puede llegar a demostrar su escasa utilización debido a que la cantidad de información producida es inferior a la capacidad instalada existente, y la calidad con que se produce tiene poca incidencia positiva como insumo a los procesos gerenciales de la organización.

Al considerar la dispersión y democratización de información, la práctica de medición y control representa un factor crítico adicional que demanda nuevos paradigmas en dicho proceso. Normalmente la cantidad de información existente reside en muy pocas unidades administrativas, siendo su porcentaje de concentración significativo con respecto a otras que conforman la estructura organizativa. De esta forma, se limita el aprovechamiento y participación de trabajadores en los niveles mediano y bajo, limitándose su utilización como insumo en la generación de contenido de reportes e informes y en un ambiente de presentaciones y reuniones gerenciales.

Aspectos relacionados con el poder, estatus y rumbo de la organización pasan igualmente a ser considerados como parte de la problemática que domina el territorio organizativo, cuando se ejecutan procesos de medición para el control de gestión.

Las limitaciones que pueden ser identificadas en el léxico actualmente en uso conforman el complemento explicativo de la problemática planteada, dado que no existen delimitaciones conceptuales que permitan precisar y practicar en forma universal los esfuerzos realizados por las organizaciones en las materias señaladas (medición y control). En este sentido, la diferencia conceptual entre gestión y resultados, el significado estratégico del seguimiento y la evaluación, la diferencia de contenido entre dato e información, la diversidad de criterios de gestión, tales como eficiencia, efectividad, productividad, rendimiento, economicidad, eficacia, logros e impacto, son parte de la inconsistencia de definiciones que demandan un nuevo enfoque orientado a cubrir el léxico correspondiente en forma estandarizada. Superar esta limitación crea una condición que permite comunicación fluida entre supervisores y supervisados en los procesos de control a través de instrumentos de interacción organizacional. Este enfoque, con el resto de los que detallaremos más adelante, conducen a superar debilidades y crear fortalezas en el desempeño integral de una organización.

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